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martes, 28 de diciembre de 2010

Tourisme: Les ambitions du Maroc pour 2020 (extrait maroc hebdo )

PERSPECTIVES. La Vision 2020 cible des objectifs plus ambitieux: 200 mille lits supplémentaires, 140 milliards de dirhams de recettes et la multiplication par trois du nombre de voyageurs internationaux. Et la mobilisation de plusieurs fonds financiers.
Mardi 30 novembre 2010, à Marrakech, sous un temps pluvieux, a eu lieu la 10ème édition des Assises nationales du Tourisme, sous la présidence effective de S.M le Roi Mohammed VI. Un événement de grande importance qui a vu la participation de 1.000 personnes et où ont été dévoilés les détails de la nouvelle Vision touristique 2020.
Celle-ci, présentée par le ministre du tourisme et de l’artisanat, Yassir Zenagui, évoque la création de 200 mille lits, la multiplication par trois du nombre des voyageurs internationaux et 140 milliards de dirhams de recettes. Des chiffres ambitieux qui positionneront le Maroc parmi les grandes destinations touristiques.
Au début de la cérémonie, il a été procédé à la projection d’un film bilan de la décennie touristique 2001-2010. Le tourisme national a ainsi franchi de grands pas grâce à la Vision 2010, lancée en janvier 2001 à Marrakech.
Pilier incontournable de l’économie nationale, le secteur touristique devrait générer fin 2010 près de 60 milliards de dirhams de recettes pour près de 9,3 millions de touristes, souligne le documentaire, soit un taux de réalisation de 90% de l’ambitieux objectif initial de 10 millions de touristes.
Développement régional durable
La nouvelle vision 2020 vient corroborer et conforter les réalisations de la vision 2010 et définir de nouveaux objectifs avec deux mots d’ordre pour les dix prochaines années: consolider le partenariat public-privé, qui a fait ses preuves et introduire une nouvelle notion, celle du développement régional durable.
La nouvelle vision se fixe ainsi comme objectif de doubler la taille du secteur touristique, pour hisser le Maroc parmi les 20 premières destinations touristiques mondiales.
Au sujet des investissements à même de garantir la réalisation de cette nouvelle stratégie, le ministre du Tourisme et de l’Artisanat a annoncé trois principales mesures. Il s’agit, d’abord, de la création d’un Fonds marocain pour le Développement touristique (FMDT, financé par l’Etat et le Fonds Hassan II pour le Développement économique et social pour une enveloppe de 15 milliards de dirhams), qui aura pour objectif une capitalisation de près de 100 milliards de dirhams avec le financement de pays amis et des établissements financiers. La deuxième mesure consiste en l’octroi de primes pour soutenir l’investissement et l’orienter vers des zones moins développées ou émergentes. Il y a, enfin, la mobilisation d’une enveloppe de 24 milliards de dirhams de financement bancaire pour les projets considérés comme stratégiques dans le cadre de la Vsion 2020.
Pour officialiser ce soutien, une dizaine de conventions ont été signées devant le Roi par les membres du gouvernement, les opérateurs touristiques, les patrons de banques et autres acteurs de l’économie nationale.

lunes, 27 de diciembre de 2010

NH HOTELES

Durante el periodo de los años 70 y parte de los 80, el turismo español experimentaba un notable crecimiento y la demanda de España como destino era ascendente, por su parte la oferta en alojamientos (en general) era amplia y variada según la especifica demanda del cliente, sin embargo esta oferta en alojamientos (hoteles sobre todo),se juzgaba vacía en contenido , atractivos y valores que podían darle un valor añadido con la finalidad de marcar la diferencia , conceptuar y posicionarse en el sector.
Para lograr estos fines, NH HOTELES, adopta una medidas estratégicas que para el juicio de su director Antonio catalán son fundamentales para lograr objetivos y alcanzar la misión final de la empresa.
Las medidas estratégicas estelares de la visión de su director (Antonio catalán) se basan en dos ejes:
1.  Combinar entre El modelo americano (marketing y gestión de información) en su máximo nivel y El modelo asiático (el cumplimiento estricto de los estándares de calidad) aplicado al máximo.
2.  Adaptar los servicios en función del segmento (target) al que está dirigido.
Estas dos acciones de vital importancia para el nuevo modelo de estrategia adoptado por el director (Antonio catalán) son en parte las de más relevancia, en el rumbo fijado hacia el éxito. 
En la etapa de Gabriele burgio, el aumento e incremento de la productividad pasa por aplicar nuevas ideas, conceptos productos y servicios, que resumidos en una sola palabra significa: innovar
Es importante destacar que cuando se habla de innovación, no se habla de innovación en un sentido estricto de producto/servicio, sino de innovación en un sentido mucho más amplio que abarca todos los conceptos empresariales:
·         Estrategia
·         Procesos
·         Productos
·         servicios
Es decir, el concepto de innovación va mucho más allá del concepto de desarrollar nuevos productos, sino de la innovación en conceptos empresariales.
Para el sr. Gabriele burgio era importantísimo y necesario innovar e integrar en la estrategia global de la empresa la gestión de la tecnología, es decir la estrategia que permita a la empresa desarrollar, adquirir y asimilar tecnología, incorporarla de forma eficaz a sus nuevos productos, anticiparse a las necesidades de los clientes, ofrecer calidad y dominar  el lanzamiento de ofertas al mercado, insistiendo en un conjunto de elementos que considera necesarios para que la empresa gestione con eficiencia el proceso de innovación :
-          capital humano
-          conocimiento
-          espíritu empresarial
-          cooperación
-          cultura innovadora.
Para el sr, burgio la aplicación de esta estrategia de una forma correcta y eficiente es una variable determinante en la competitividad y el éxito de la empresa.

domingo, 26 de diciembre de 2010

Ferias: un producto exportable (marketing ferial - organisacion de eventos)


La globalización está llegando a todos los ámbitos económicos y el mundo
ferial no podía quedarse al margen de la misma. Replicar ferias que funcionan
a otros países se ha convertido en una práctica habitual y común en diferentes
sectores. Además, la exportación del “producto ferial” es una atractiva
oportunidad para los organizadores feriales de incrementar el valor de sus
ferias y afianzarse en un sector concreto.
La apertura generalizada de bienes, productos y servicios a otros mercados
comerciales que ha supuesto la globalización, ha facilitado la capacidad de
resolver necesidades económicas que, en algunas ocasiones, los actores
locales no han sido capaces de satisfacer. Las ferias, al igual que otros
productos y servicios, no han sido ajenas a este acontecimiento y han visto la
oportunidad de llenar vacíos comerciales más allá de sus fronteras de origen.
El ejemplo alemán
El modelo de las instituciones alemanas cruzó la frontera a finales de los años
ochenta del pasado siglo, convirtiéndose así en un uno de los primeros países
exportadores de ferias. La reputación de profesionales muy disciplinados y
talentosos en cuanto a organización se refiere, ha hecho crecer la demanda de
empresas alemanas organizadoras de ferias en el extranjero. Los eventos
feriales más importantes de este país europeo han comenzado a proyectarse
con éxito a todo el mundo.
Alemania exporta actualmente más de un centenar de ferias. Además, no sólo
abogan por la reproducción de salones de éxito en otros países sino que,
grandes empresas como Deutsche Messe AG y Messe Frankfurt, han abierto
oficinas en Asia, Europa y América del Norte. El objetivo de estas oficinas no
es solamente conseguir un incremento en el número de clientes extranjeros
que participan en las ferias germanas sino también un aumento de las ferias
organizadas en el exterior.
Por su parte, Messe Frankfurt organizó en 2007 más de 113 eventos fuera de
sus fronteras con un total de 64.000 expositores alcanzando el record de 96.6
millones de euros en ingresos, respecto a los 88 millones del año anterior. Más
de la mitad de éstos se obtuvieron en Asia. Asimismo, se lanzaron 11 nuevos
certámenes entre los que cabe destacar Automechanicka en Canadá y Rusia.
Para el año 2008 Messe Frankfurt concentra sus esfuerzos en Automeckanika
Roma, Beautyworld India, Water Expo China, Intersec en Tailandia,
International Medical Equipment y Asia Fastener las dos últimas en China.
El objetivo de Messe Frankfurt en los últimos años ha venido marcado por la
apertura de filiales en el extranjero. Lo que le permiten estas oficinas es,
principalmente, mantener un contacto más estrecho con sus clientes,
expositores, visitantes y prensa. Sin embargo, y no menos importante, también
sirven para valorar la situación económica de cada uno de los países, lo que le
permitirá después estudiar la posible exportación de un certamen concreto. En
cualquier caso, y pese a que las inversiones son cuantiosas para desarrollar
esta estrategia, se sabe que la expansión en este sector hacia otros países es
una política a largo plazo, no se puede concebir de otra forma.
Deutsche Messe AG, poseedor de una buena cartera de ferias internacionales,
ha logrado incrementar sustancialmente su negocio en el extranjero. Sirva de
ejemplo la exportación, en el año 2001, de la feria CEBIT, una feria referente
en el sector de la informática y las nuevas tecnologías, a Shanghai y Estambul.
Ese año incrementó sus ganancias en un 12% frente a 2000. En el año 2007
Deutshe Messe AG realizó más de 111 ferias de las que 54 tuvieron lugar fuera
de Alemania y 43 como empresa invitada. El total de expositores a todas ellas
asciende a más de 25.000, lo que supone un crecimiento superior a 2.000
empresas participantes respecto al año 2006.
Factores de éxito
Una de las premisas principales que se pueden plantear tanto los recintos
feriales como los organizadores en el momento de exportar una feria son los
factores para determinar si una feria puede o no ser replicable en otras
ciudades o incluso países. MMS, Mayfield Media Strategies, fue creada en
1997 como una empresa de servicios independiente para el sector ferial,
publicaciones y medios on-line. Según Steve Monnington, máximo responsable
de Mayfield Media Strategies, “existen tres preguntas básicas que debe
hacerse todo organizador ferial o recinto para conocer la idoneidad o no de un
producto exportable: si tiene la feria expositores o patrocinadores globales, si
su nombre es conocido mundialmente y si existe un vacío de mercado en
nuestro sector en el país seleccionado”.
Las ferias dirigidas a un nicho de mercado muy concreto suelen ser las más
fáciles de replicar puesto que hay un número muy pequeño de expositores y
patrocinadores globales implicados. Este es el caso de ferias como Infosecurity
(Reed Exhibitions) dirigida al nicho de la tecnología de la información. Steve
Monnington menciona, como ejemplo dentro del sector de la tecnología, los
eventos regionales LinuxWorld, donde 8 de los expositores internacionales
representan el 70% del total de los ingresos.
Un elemento importante a tener en cuenta en cualquier mercado son los planes
de negocio que pueden tener los clientes, los expositores, para con otros
países. Estos planes, además de aportar mucha información sobre el país en
concreto pueden ayudar a agilizar mucho el proceso de copia del evento. En
este sentido, el ejecutivo de Mayfield Media Strategies apunta como ejemplo la
feria Labelexpo, organizada por Tarsos y que tiene lugar en Estados Unidos,
Europa y China conjuntamente así como otros Labels Summits que se celebran
en mercados más pequeños. Para Labelexpo -el mayor evento mundial
dedicado a la industria de la etiqueta, decoración de productos, impresión en
malla y fabricación etiquetera- son de vital importancia los planes de negocio
de los expositores por cuanto la inversión en el stand, así como el transporte de
las mercancías, es tan elevada que suelen ser muy fieles a una marca en la
que confían.
En el caso de disponer de información de los expositores, que no siempre es
fácil, el experto en estrategia Monnington también considera que es importante
ser el primero, o lo que es lo mismo, actuar antes que la competencia puede
ser otro factor a tener muy en cuenta.
Un punto crítico aportado por el directivo y que se debe valorar incluso antes de
lanzar una feria en el propio país es el nombre de la misma. “Hay que tener en
cuenta que siempre puede convertirse en un producto de éxito y plantearse la
exportación del mismo a otras naciones. Ferias como Bread & Butter y 3GSM
son claros ejemplos en este sentido.” Además, Monnington va más allá y
propone soluciones como nombres duales que por un lado utilicen el título más
conocido con otro que pueda ayudar a cautivar tanto a expositores como
visitantes del país de destino.

EL ENOTURISMO

El enoturismo o turismo de vino es una forma de de hacer turismo en la que el atractivo principal son las visitas a bodegas y viñedos, unidas al disfrute en ellos de todas las comodidades que ofrece el turismo: restaurantes con buena comida, hoteles agradables, actividades culturales o al aire libre, festivales, etc.

 Para los aficionados al mundo del vino es muy atractiva la posibilidad de hacer enoturismo y conocer de primera mano el proceso de producción, cómo cada bodega sigue diferentes criterios para elaborar su vino, y cómo las características del suelo, el clima y los varietales se introducen en el vino.

El enoturismo está pensado en primer lugar para estos aficionados del vino, pero también para todos aquellos amantes del mundo rural, a los que les gusta la tranquilidad y el saber vivir que se puede respirar en el campo y en las bodegas.

Hoy en día, en la mayoría de las bodegas se cuida el aspecto y el estilo al máximo, siendo lugares agradables, y algunas de ellas incluso se han convertido en auténticas obras de arte arquitectónico. Por eso, no debemos pensar en una bodega como un lugar lúgubre donde sólo se hace vino, sino en un lugar cuidado y agradable que merece la pena visitar.

Son muchas las zonas del mundo que han encontrado en el enoturismo una forma interesante de desarrollar el medio rural y establecer un modelo que aporte recursos financieros sostenibles al mismo. Para conseguir este fin, diferentes zonas de producción de vino en España (y en muchas otras vitivinícolas del mundo) han establecido planes de desarrollo y fomento del enoturismo. En estos planes tiene especial importancia el desarrollo de la señalización y la mejora de las infraestructuras de comunicación. Igualmente, se proporcionan ayudas a proyectos privados que fomenten el enoturismo, lo que explica en parte el crecimiento de iniciativas de alto valor arquitectónico en torno al mundo del vino.



En España, hablar de enoturismo es sinónimo cada vez de más y más regiones. Si hace apenas unos años al hablar de enoturismo pensábamos directamente en Rioja, hoy cualquiera de las zonas vitivinícolas tiene una oferta rica y variada , así como organismos de promoción de enoturismo, ya sea en Valladolid, Málaga, Mancha, Penedés, Navarra u otras.

El enoturismo es un tipo de turismo que contribuye a acercarnos a la naturaleza y que ensalza las percepciones de los sentidos.

ANALISIS DEL CASO:“LA RECETA MAGICA DE EL BULLI”

El bullí, da sus primeros pasos a manos de los Schilling en 1964, en una cala aislada ubicada en la costa brava, con un contenido gastronómico centrado en la cocina francesa a manos  de jean Louis neichel, que después de haber “estudiado” los principales competidores, logra su primera estrella  Michelin en 1976.
Juli soler se encuentra con la oportunidad de dirigir la cocina del bullí en 1981 casi por casualidades de la vida, estando de vacaciones por cala monjoy  y a consecuencia del más que probable abandono de jean Louis la dirección de la cocina del bullí.
El destino hace que Ferrán Adrià acabe en la cocina del bullí como principiante en 1982, con unos objetivos –en principio- que no tienen nada que ver con la alta cocina, pero, a medida que se iba introduciendo en dicho universo, sus perspectivas cambiaban, y sus conocimientos se hacían cada vez más amplios lo que le facilito un rápido ascenso, haciéndose con la dirección compartida de la cocina con  Christian lutaud. La perdida de una estrella Michelin hace que todos unan esfuerzos y perseverancia para seguir creciendo y recuperar lo perdido, con la siguiente misión: BUSCAR UNA IDENTIDAD PROPIA POR MEDIO DE CREAR, y cuyo objetivo: LA PASION Y EL RESPETO POR LA GASTRONOMIA ORIENTADA A SORPRENDER A LOS CLIENTS TRANSGREDIENDO LAS TRADICIONES SI HICIERA FALTA. Para ello se tomaron medidas arriesgadas y se puso la piedra angular de un  nuevo concepto en la cocina a nivel mundial.
EL PROBLEMA:
A pesar de la enorme demanda que recibía el bullí, debido al gran prestigio que cosecho por su modelo de cocina técnico conceptual y su creatividad, el balance de beneficios  ES NEGATIVO.
Otro dilema que el bullí se plantea es como afrontarían el futuro gastronómicamente hablando.
SINTOMA:
-la ampliación de temporada de cierre y el eliminar los almuerzos para tener más tiempo libre con la intención de dedicarlo al “backstage” o crear.
ANALISIS DAFO:
·         FORTALEZAS:
-ser creativos y innovadores.
-concepto novedoso de cocina.
-trabajo  bien estructurado.
-precios asequibles.
-mercado creciente, mucha demanda, y gran expansión.
-reconocimiento mediático  mundial, y premios de prestigio.

·         DEBILIDADES:
-difícil acceso.
-reducción de horario de apertura.
-espacio reducido (comedor).
-no poder atender el alud de petición de reservas.
-precios demasiado asequibles comparado con los competidores (cocina creativa).

·         AMENAZAS:
-balance contable negativo.
-preocupación por proyectos de futuro.
-mantenerse como número 1(Ferrán adrian).

·         OPURTUNIDADES:
-mercado en constante crecimiento.
-asociación con grandes marcas.
-gran variedad en ingredientes y productos para investigar.
-extender filosofía culinaria.


·         ALTERNATIVAS/DECISIONES:
Como alternativa, proponemos una subida de precios para generar más beneficio, ampliar los horarios de apertura estructurando la apertura en comidas y cenas, por consiguiente se reduciría la lista de espera y facilitar el acceso al restaurante.

 
v  CONCLUSION:
        A día de hoy podemos concluir que Ferrán Adrià creó un nuevo concepto de cocina, dignificó la profesión de cocineros i impulsó la historia gastronómica de un País colocándolo en los mejores rankings gastronómicos mundiales. Adrià creó un nuevo paradigma de gastronomía y en prejuicio de su solvencia económica y ganancias capitalistas, se forjó una imagen rentable a nivel mundial. Prueba de ello es que a día de hoy, por motivos económicos y de solvencia El Bullí cerró sus puertas, teniendo lista de espera. Lo que nos planteamos es: ¿Qué pasará si de la ideología creada por Adrià, renazca  un nuevo discípulo capaz de eclipsar al Maestro? Podrá Adrià seguir viviendo de su imagen y de sus antiguas creaciones en un mundo cada vez más globalizado, selectivo (guía Michelin) i competitivo como es el mundo Gastronómico!...   

sábado, 25 de diciembre de 2010

EL PARQUE NACIONAL DEL CAFÉ (COLOMBIA)

                       CASO PRÁCTICO:
           EL PARQUE NACIONAL DEL CAFÉ.
Alumno: said adriouech temsamani.
Master dirección turística.

Aunque la historia de los parques temáticos ya lleva varias décadas, hoy en día, inversionistas y empresarios del sector turístico a nivel mundial siguen apostando por este tipo de escenarios como medio para atraer visitantes.
En esencia un parque temático es el nombre genérico que se utiliza para designar o denominar a un lugar que reúne un conjunto de atracciones designadas a generar no solo entretenimiento, sino sobre todo cultura y educación a través de espacios donde los visitantes pueden interactuar con una diversidad de elementos que giran en torno a una sola temática o línea argumental que en nuestro caso es el CAFÉ.
El parque nacional del café es un parque temático colombiano situado en el municipio de Montenegro(Quindío)goza de un entorno natural privilegiado ,de varias atracciones para el entretenimiento así como de una amplia oferta gastronómica folclórica y de carácter comercial(suvenires, y merchandasing)
El parque abre sus puertas en 1995 a manos de la federación nacional de cafeteros de Colombia y el comité departamental de cafeteros del Quindío, por la NECESIDAD SENTIDA a raíz de la debacle del sector cafetero debida a la ruptura del pacto de cuotas en el mercado internacional y la consiguiente bajada de la cotización del café en la bolsa con la finalidad de impulsar la actividad turística como alternativa a la deplorable situación económica que atraviesa la región:
AGROTURISMO èECOTURISMO èCAFECULTURA:
Cambiar de sector/segmento aprovechando lo que mejor sabe hacer: el café.
El objetivo marcado es impulsar el ecoturismo, preservar el patrimonio cultural e histórico del CAFÉ y dinamizar la economía de la región.
Durante los primeros años el  parque  vive un gran éxito superando las expectativas con creces y cosecha  premios y reconocimientos, sin embargo, surgen algunas dificultades que ponen en jaque a la administración del parque:
   -deuda en ascenso:
·         2002 è 11.000 millones de pesos.
·         2003 è 22.000 millones de pesos.

   -estancamiento de número de visitantes:
·         3,3 millones de visitas en los primeros 10 años. Si nos remontamos a los resultados de los 3 primeros años (1 millón) nos damos cuenta de que el número real está estancado.
-incertidumbre  en planes para el futuro:
·         como afrontar la nueva temporada?
·         Como diferenciarse de la competencia?
·         Como consolidar y posicionar la marca?
·         Que estrategias de marketing  y plan comercial adoptar en el futuro?
·         Es ACERTADA la política de PRECIOS adoptada?
Todo este entramado de dudas, incertitudes y dilemas (PROBLEMAS) es la consecuencia directa o indirecta de los factores “causa” siguientes:

Ø  Catástrofes naturales
Ø  Crisis económica local (la economía dependía en gran parte de la cotización del café)
Ø  Inseguridad ( delincuencia/ terrorismo)
Ø  Meteorología
Ø  Alta estacionalidad.
Ø  Política de precios.
Ø  Poco tiempo dedicado a la elaboración de planes comerciales
Análisis interno:
v  Debilidades:
·         La deuda alta
·         Las aglomeraciones
·         Política de precios( incrementos altos)

·         Marketing “conservador” antiguo, no definido.
·         Alta estacionalidad
v  Fortalezas:
·         Primero en su sector
·         Único sobre la temática del café
·         Insistir en el factor humano como valor añadido
·         Cambio en el nombre/imagen corporativos( museoèparque)

Análisis externo:
v  Amenazas:

·         Dificultad orden público (delincuencia ,terrorismo)
·         Competencia
·         Poca “percepción” de marca en el extranjero.
·         Alta rotación de personal.

v  Oportunidades:
·         Infraestructuras en crecimiento (carreteras, túnel...)
·         Involucración del sector público.
·         Mercado exterior por  conquistar
·         Departamentos nacionales aun por conquistar
·         Acuerdos con agencias de viajes( AVIATUR)
·         Nuevas tecnologías (internet, marketing …)
·         Innovación.


Después de analizar  con mucha atención  toda esta información, vemos claramente que la dirección del parque tiene muchas dudas sobre el desenlace de la infraestructura a corto, medio y largo plazo. Están en el buen camino? Son necesarias nuevas tecnologías, procesos de negocios o estructuras organizativas (marketing2.0)?.
En mi juicio personal una de las alternativas en este caso y visto el ejemplo de otros parques  nacionales y extranjeros (panaca, Warner, Disney…) es la expansión hacia otros departamentos del país y porque no, a los países colindantes, donde la naturaleza, biosfera, fauna, y lo más importante “el café” forman parte del entorno ya que son ingredientes indispensables para una infraestructura “gemela”.
Otra alternativa es apostar por una estrategia y un marketing innovadores, utilizar nuevas tecnologías y herramientas para lograr los objetivos.
Conquistar el mercado extranjero durante los meses de alta estacionalidad (marzo, abril y agosto) vía agencias de viajes spots publicitarios (tv) y sobre todo internet.
Fijar los precios con criterio objetivo y lógico aunque pueda discriminar los segmentos y subsegmentos establecidos.
Dicho esto, una de las alternativas que a mi juicio personal puede ser atractiva y viable es la de fortalecer  e impulsar la percepción en el extranjero de la marca(PNC), con el objetivo de atraer a turistas extranjeros ya que la mayoría de los clientes son regionales y nacionales, fomentar la cultura de las haciendas-hotel o fincas-hotel, y porque no , darle un carácter aún más exótico con la incorporación a la oferta de una visita guiada por los nativos (indios) de la zona y utilizar especies de la fauna autóctona como atractivos visto el éxito que tenía semejante oferta en la competencia.

viernes, 24 de diciembre de 2010

SOUTHWEST AIRLINES

Entre  1978 y 1993, la mayoría de las aerolíneas en EE.UU, sufrían enormes pérdidas. Las bajadas de las tarifas para atraer a los pasajeros hacían que sus niveles rentables fueran mínimos. Sin embargo Southwest Airlines mejoró su desempeño y reportó un aumento en sus utilidades. Dos factores han posibilitado que sus rentas sean tan buenas: bajos costes y la lealtad de sus clientes. Los bajos costes han proporcionado a Southwest su nicho en el mercado –y su ventaja competitiva-, al tener las tarifas más bajas del país. Los bajos costes logrados le permiten ofrecer precios cómodos a sus clientes, lo cual genera lealtad, la cual es fortalecida por su reputación como la empresa de transporte aéreo más confiable en el sector.

EL “AMOR” COMO PROPUESTA DE VALOR.
Como estrategia de marketing, Southwest utiliza el amor a las personas como pilar básico de su campaña de marketing, haciendo hincapié en su servicio "amoroso": salidas más frecuentes (ocho o más vuelos al día en una misma ruta) y puntuales, además de tarifas bajas sin restricciones. Estas tarifas bajas hacían especialmente atractivo el servicio para aquellos que normalmente se desplazaban por tierra.
En general el servicio se caracterizaba por brindar diversión para toda la familia bajo el lema, “aquí somos como una gran familia y las familias se reúnen para divertirse, los pasajeros también forman parte de la familia, por lo que nos divertimos con ellos”.
Algunos aspectos de diversión:
-          Quien tiene a bordo el calcetín con el agujero más grande.
-          Adivinar el peso del agente de puerta de embarque.
-          El presidente cantaba y bailaba para los empleados.

Otra propuesta de valor era tratar bien a los trabajadores. Si se trata bien a los empleados, ellos trataran bien a los clientes. Si se trata bien a los clientes, éstos volverán, y los accionistas estarán satisfechos”.
En Southwest, tratar bien a los empleados no significa ofrecerles grandes sueldos. De hecho, los salarios de la empresa son inferiores a los de las competidoras. Pero la línea aérea distribuye stock options entre todos sus empleados, –no sólo los ejecutivos-, que de este modo pueden participar en los éxitos financieros de la empresa. Tener empleados que están contentos es un ahorro de dinero.








SOUTHWEST: INNOVACION EN EL AIRE

Además de los continuos desarrollos tecnológicos de la aviación, existe una tendencia hacia la innovación permanente que nace con el proceso de desregulación aérea tres décadas atrás en los Estados Unidos. A partir de aquí la reducción de las tarifas aéreas experimenta una revolución permanente hasta llegar a los momentos actuales en los que viajar en avión a través de las compañías denominadas de vuelos baratos ("low cost airlines") puede ser más barato que en cualquier medio de transporte alternativo.

Estrategias e innovaciones
-            Ahorro de los trámites de embarque, reserva y comercialización de vuelos, primando el uso de Internet y simplificando los procedimientos (no numeración de asientos por ejemplo), inexistencia de papel (embarque enseñando el pasaporte o documento de identificación del viajero), etc.
-            Ofertas online muy agresivas coincidiendo con periodos de escasa capacidad de ocupación y primando fechas, vuelos, etc. Cada plaza, de cada vuelo, en cada fecha, ajusta su precio a la oferta y demanda y a la captación potencial de viajeros. Hay capacidad de adaptarse rápidamente a las circunstancias utilizando las nuevas tecnologías.

Ferrán Adrià y la I+D en cocina

La historia del  bullí como empresa y muy especialmente de un emprendedor chef llamado Ferrán Adrià ha superado todas las cotas imaginables. El mejor cocinero del mundo con el mejor restaurante del mundo, Ferrán Adrià era nombrado doctor honoris causa por la Universidad de Barcelona fomentando un paso más en la construcción del mito.
Hay bastante consenso en situar al El Bullí como el mejor restaurante del mundo. De hecho este consenso crece aún más si se trata de designar el mejor cocinero del mundo actualmente: Ferrán Adrià. Según las voces más especializadas, estamos ante el primero de la historia: "el mayor genio de todos los tiempos".
Por tanto, hablar de El Bullí es referirse a muchas cosas. Ferrán Adrià y el Bullí representan una revolución gastronómica de primer orden en todo el mundo. La capacidad de crear y reinventar la cocina, ni más ni menos. Y lo del Bullí y Ferrán no es coyuntural. Cada año revalida su liderazgo y va creando una escuela nacional e internacional de excelencia gastronómica con nuevos desarrollos e ideas, a partir de cambios relevantes en las técnicas y en los principios. Cada año el artista se supera a sí mismo.
Ferrán y el Bullí han fulminado los principios inamovibles de la cocina y le ha proporcionado nuevas dimensiones, nuevos sentidos con los que impactar la sensualidad humana. Gusto, olfato, vista, tacto, incluso oído participan en cada creación que se convierten en un homenaje al propio comensal. Una ardua labor de investigación y ensayo que casi se aproxima al método científico. La máxima de Maximin "Creatividad es no copiar" que influyó tanto en Adrià, le ha permitido ir más allá de crear una identidad propia, ha consolidado la capacidad de cambio permanente sin renunciar a la excelencia.
Sin provocación, excentricidad y radicalidad, la cocina de Ferrán Adrià ha entrado de lleno en la madurez de los sabores puros, los alardes geniales y las elaboraciones imposibles.
Podemos resumir los aspectos creativos e innovadores de Ferrán Adrià en lo siguiente:
  1. Innovación. Ferrán Adrià es un innovador desde sus inicios que ha sabido hacer de la innovación un elemento diferencial de su cocina, rompiendo los tópicos de la cocina internacional y muy particularmente de la cocina francesa anclada en una imagen estática y monopolizadora de liderazgo internacional. La innovación como concepto ha sido demoledora en el objetivo de ser el nº 1 mundial y por ello un buen ejemplo para el resto de las empresas.
  2. Investigación. El primer gran chef mundial que cierra seis meses del año para investigar. Aparte de su Bullí-Taller Nomina además una cátedra en una universidad privada (Cátedra Ferrán Adrià) y lidera la Fundación Alicia cuyo objetivo es la investigación y búsqueda de nuevas técnicas en la cocina y la gastronomía. Esto sucede en el mundo de la cocina, apenas sin antecedentes, algo de los que muchas empresas deberían tomar nota.

   

  1. La comunicación. La imagen del Bullí y del propio Ferrán Adrià se han convertido en un ejercicio de comunicación moderna impecable. No sólo hay que saber ser el mejor, sino que también hay que saber comunicarlo. Portadas de los diarios más influyentes del mundo, reconocimientos únicos se suceden dando continuidad y solidez a su liderazgo mundial.
  2. La globalización. ¿Un restaurante en la globalización? Pues sí, así es. Hoy El Bullí y Ferrán Adrià son líderes en Francia, los Estados Unidos, Japón, Australia, etc. Y quizás sea la única forma de entender un liderazgo efectivo y permanente. Ferrán Adrià crea escuela en todos los continentes, participa en numerosos encuentros con otros chefs, Congresos mundiales, etc.
  3. La explotación de una marca. Hoy el Bullí es algo más que un restaurante. Su actividad llega a Sevilla, a Madrid o al catering Bullí-catering. Hay una capacidad para aprovechar la imagen de marca creada. Y quizás gracias a ello es viable como empresa, dado que un restaurante de las características del Bullí es difícil concebirlo desde la perspectiva de la rentabilidad.

La investigación y desarrollo para la cocina (restaurante) es muy importante, ya que junto con el diseño de nuevos productos y actualización de los existentes, constituye una parte esencial para lograr que la actividad sea más rentable y productiva y para mantener la competitividad al frente del mercado cumpliendo las necesidades de los clientes actuales y anticiparse a lo que los clientes necesitaran en el futuro próximo.

Investigación

La fase inicial implica observar las necesidades actuales y futuras de clientes y proveedores mediante su feedback, preguntando su punto de vista y quizás hasta haciendo una pequeña investigación de mercado.
Una vez que entiendes las necesidades de los clientes y el estado del Mercado, puedes identificar:
  • Modificaciones potenciales a tus productos o servicios y actives siempre que esos cambios sean realistas.  
  • Nuevos productos y servicios de ser comercialmente viables.
  • Mejoras a los procesos comerciales que beneficiarán a los clientes

Desarrollo

 La investigación seguramente aportará ideas y mercados para potencialmente  nuevos productos. El proceso de desarrollo testea esas ideas, demuestran o no su factibilidad y colabora a convertir esas ideas en realidad.